Durante años nos enseñan una idea sencilla sobre el trabajo: si haces bien las cosas, si trabajas más, si eres responsable y das resultados, tarde o temprano eso será reconocido.
Y hay algo de verdad en ello.
El mérito importa. La disciplina importa. La experiencia importa. Ser la persona que resuelve cuando los demás no saben qué hacer tiene un valor enorme.
El problema comienza cuando convertimos esa idea en una regla absoluta:
“Si todavía no llego a donde quiero, entonces tengo que esforzarme más.”
Ahí el mérito puede convertirse en una trampa. Porque no todos los problemas profesionales se resuelven trabajando más.
- A veces ya trabajas suficiente.
- A veces ya sabes suficiente.
- A veces incluso eres una de las personas que más valor aporta.
Y aun así, el siguiente paso nunca llega.
La promesa silenciosa del mérito
Muchas relaciones laborales funcionan alrededor de un intercambio implícito.
Yo aporto:
conocimiento, responsabilidad, disponibilidad, experiencia, resultados , compromiso.
Y espero recibir a cambio algo más que un salario.
Espero también:
crecimiento, reconocimiento, autonomía, oportunidades, aprendizaje, respeto, una trayectoria profesional.
El psicólogo y sociólogo Johannes Siegrist desarrolló precisamente un modelo conocido como Effort–Reward Imbalance, o desequilibrio esfuerzo–recompensa.
La idea, simplificada, es poderosa: cuando una persona mantiene durante mucho tiempo un esfuerzo elevado y percibe que las recompensas recibidas son insuficientes, esa relación deja de ser solamente una incomodidad profesional y puede convertirse en una fuente importante de estrés.
Y recompensa no significa únicamente dinero.
También puede significar estatus, estabilidad, reconocimiento, desarrollo o posibilidades reales de avanzar.
El problema aparece cuando seguimos aumentando nuestra parte del intercambio esperando que, en algún momento, la organización aumente la suya.
Trabajamos un poco más. Aceptamos otra responsabilidad. Resolvemos otro problema. Tomamos otra llamada fuera de horario. Capacitamos a alguien. Sacamos adelante otro proyecto. Nos convertimos en la persona indispensable.
Y esperamos.
Ser indispensable también puede ser peligroso
Hay una paradoja que pocas veces discutimos. Ser extremadamente bueno en una función puede hacer que una organización tenga menos incentivos para moverte de ella. Si una persona resuelve los problemas técnicos difíciles, conoce los procesos, atiende emergencias, mantiene clientes satisfechos y además carga responsabilidades que nadie más quiere asumir, desde la perspectiva operativa hay una pregunta incómoda:
¿Quién hará todo eso si promovemos a esa persona?
Entonces aparece una situación extraña. Tu competencia, que debería ayudarte a avanzar, empieza a mantenerte exactamente donde estás. No necesariamente ocurre por mala intención. Muchas veces es simplemente el resultado de cómo funcionan las organizaciones. El problema es que el trabajador puede interpretar la falta de avance como una falla personal:
“Todavía necesito demostrar más.”
Y vuelve a trabajar más.
Ésa es la trampa.
La meritocracia no siempre produce decisiones meritocráticas
Emilio Castilla y Stephen Benard encontraron algo especialmente interesante al estudiar organizaciones que enfatizan fuertemente la idea de meritocracia.
En ciertos experimentos, cuando se recordaba explícitamente a los responsables que una organización era meritocrática, podían aparecer mayores sesgos en las decisiones de recompensa.
Lo llamaron The Paradox of Meritocracy.
La conclusión no es que el mérito sea malo.
Es que creer que un sistema es meritocrático no garantiza que sus decisiones realmente lo sean.
Las organizaciones están formadas por personas.
Y las decisiones sobre promociones, reconocimiento, salarios y oportunidades también están influenciadas por relaciones, percepción, visibilidad, necesidades operativas, estructuras de poder y sesgos.
Por eso hay una diferencia importante entre:
tener mérito y trabajar dentro de un sistema capaz de reconocerlo y convertirlo en oportunidades.
No son lo mismo.
El error de intentar resolver un problema estructural con esfuerzo individual
Una de las lecciones profesionales más difíciles es reconocer qué cosas dependen de uno y cuáles no.
Uno puede mejorar:
- su conocimiento.
- su disciplina.
- su comunicación.
- su liderazgo.
- su capacidad técnica.
- su manera de negociar.
- su red profesional.
- su forma de presentar resultados.
Pero hay cosas que no se pueden corregir trabajando doce horas en lugar de ocho.
- No puedes crear una posición que la empresa no quiere crear.
- No puedes obligar a alguien a delegar autoridad.
- No puedes modificar una estructura salarial únicamente siendo más productivo.
- No puedes generar oportunidades de crecimiento donde simplemente no existen.
- Y no puedes convertir una cultura organizacional en otra solamente con esfuerzo personal.
Cuando confundimos problemas estructurales con problemas de desempeño terminamos utilizando la herramienta equivocada.
Trabajamos más para intentar solucionar algo que trabajar más nunca podrá solucionar.
Entonces, ¿cómo saber si el problema soy yo?
Ésta es probablemente la pregunta más importante. Porque tampoco se trata de culpar automáticamente a la empresa. Antes de decidir que “ya no pertenezco aquí”, vale la pena hacerse preguntas difíciles.
- ¿Estoy produciendo resultados medibles?
- ¿Mi trabajo realmente tiene el nivel que creo que tiene?
- ¿He desarrollado las habilidades necesarias para la posición que quiero?
- ¿He comunicado claramente que quiero crecer?
- ¿He pedido retroalimentación?
- ¿He preguntado qué tendría que demostrar para llegar al siguiente nivel?
- ¿He corregido las áreas donde me han señalado deficiencias?
- ¿He aprendido a trabajar con personas y no solamente con problemas técnicos?
- ¿Sé delegar?
- ¿Sé comunicar?
- ¿Sé enseñar?
- ¿Sé convertir conocimiento técnico en decisiones de negocio?
Porque puede llegar un momento en la carrera profesional donde saber más técnicamente ya no sea suficiente.
El siguiente crecimiento puede exigir liderazgo, comunicación, negociación, estrategia o manejo de personas. Y eso sí depende de nosotros.
Pero también hay que observar qué hace la organización
Después viene la otra mitad del análisis.
Si preguntas qué necesitas para crecer, ¿recibes una respuesta concreta?
- ¿Existen criterios?
- ¿Hay un camino?
- ¿Las personas realmente avanzan dentro de la organización?
- ¿Los buenos resultados cambian tus oportunidades?
- ¿Tu responsabilidad ha aumentado mientras tu autoridad permanece igual?
- ¿Cada año haces más cosas pero tu posición esencialmente sigue siendo la misma?
- ¿Las promesas siempre están relacionadas con un futuro indeterminado?
- “Más adelante.”
- “El próximo año.”
- “Cuando crezcamos.”
- “Cuando termine este proyecto.”
- “Cuando contratemos a alguien.”
- “Cuando las cosas estén más tranquilas.”
Una promesa puede ser legítima.
Dos también.
Pero cuando el futuro se convierte permanentemente en el lugar donde ocurrirá tu crecimiento, quizá convenga empezar a observar el presente.
El concepto de ajuste también importa
La psicología organizacional estudia algo llamado person–organization fit, el ajuste entre una persona y la organización donde trabaja. No solamente importa si eres competente. También importa qué buscas y qué puede ofrecer la organización.
Puede existir un excelente trabajador dentro de una excelente empresa y, aun así, dejar de existir un buen ajuste entre ambos.
Tal vez la persona quiere construir equipos y la empresa necesita que siga ejecutando.
Tal vez quiere tomar decisiones y la estructura es fuertemente centralizada.
Tal vez busca especialización y la posición requiere generalistas.
Tal vez quiere crecer hacia liderazgo y simplemente no existe un nivel superior disponible.
En estudios de ajuste persona–organización, una mayor compatibilidad se ha relacionado con mejores actitudes laborales y menor intención de abandonar la organización.
Eso nos lleva a una conclusión importante:
Dejar de encajar no significa necesariamente que alguien haya hecho algo mal.
A veces una relación profesional simplemente llegó a su límite natural.
Cómo detectar que quizá ya no perteneces ahí
No creo que exista una señal única.
Pero sí puede existir un patrón.
Cuando aprender se convierte únicamente en repetir lo que ya sabes.
Cuando tu crecimiento depende siempre de una promesa futura.
Cuando cada vez tienes más responsabilidad pero no más capacidad de decisión.
Cuando tu experiencia sirve para resolver problemas, pero no para abrir oportunidades.
Cuando empiezas a sentir que debes reducir tus aspiraciones para que tu posición actual siga teniendo sentido.
Cuando la conversación deja de ser:
“¿Cómo puedo crecer aquí?”
y empieza a convertirse constantemente en:
“¿Cómo puedo convencerme de quedarme aquí?”
vale la pena prestar atención.
También hay una señal particularmente reveladora:
cuando ya no puedes imaginar una versión de ti mismo dentro de esa organización que represente a la persona profesional que quieres llegar a ser.
Existe otra trampa.
Pensar:
“El problema es esta empresa. En cuanto me vaya, todo mejorará.”
No necesariamente.
Uno puede cambiar de empresa y llevarse exactamente los mismos patrones.
- No negociar.
- No poner límites.
- Esperar a que alguien detecte nuestro talento.
- Trabajar silenciosamente esperando reconocimiento.
- Aceptar responsabilidades sin discutir autoridad.
- No construir relaciones.
- No aprender a comunicar nuestro valor.
- No desarrollar habilidades de liderazgo.
Por eso cambiar de organización sin cambiar personalmente puede significar simplemente repetir la misma historia en otro edificio.
Avanzar empieza antes de renunciar
El crecimiento profesional no comienza el día que entregas una renuncia.
Empieza mucho antes.
Empieza cuando dejas de considerar tu puesto actual como toda tu identidad profesional.
- Cuando comienzas a construir conocimiento que tenga valor fuera de tu empresa.
- Cuando documentas lo que has logrado.
- Cuando aprendes a explicar tus resultados.
- Cuando construyes relaciones profesionales.
- Cuando enseñas.
- Cuando escribes.
- Cuando compartes conocimiento.
Cuando desarrollas habilidades que no dependen de que alguien dentro de la organización te otorgue permiso para utilizarlas.
Tu empleo puede formar parte de tu carrera.
Pero tu carrera no debería existir únicamente dentro de tu empleo.
Ésa es una diferencia enorme.
Dejar de perseguir reconocimiento y empezar a construir opciones
Tal vez la forma más sana de relacionarnos con el mérito sea ésta:
- Trabaja bien.
- Aprende.
- Sé responsable.
- Ayuda a otros.
- Haz cosas de las que puedas sentirte orgulloso.
Pero no conviertas el reconocimiento de una organización en la única prueba de tu valor profesional.
El verdadero poder aparece cuando empiezas a construir opciones.
- La posibilidad de cambiar de empresa.
- De asumir otro puesto.
- De emprender.
- De enseñar.
- De asesorar.
- De especializarte.
- De liderar.
- De crear algo propio.
No porque necesariamente quieras abandonar donde estás.
Sino porque ya no necesitas que una sola organización determine todo tu futuro.
Quizá ése sea el verdadero mérito
Durante mucho tiempo podemos pensar que el mérito consiste en demostrar cuánto somos capaces de aguantar. Cuánto trabajo podemos absorber. Cuántos problemas podemos resolver. Cuántas veces podemos salvar el día. Con los años, quizá la definición tenga que cambiar.
El mérito también puede estar en aprender a escoger dónde invertir nuestra energía. En reconocer cuándo todavía estamos creciendo y cuándo solamente estamos resistiendo. En entender qué debemos mejorar nosotros y qué simplemente pertenece al sistema. En agradecer lo aprendido sin sentirnos obligados a permanecer para siempre.
Y, sobre todo, en comprender algo que puede tardar años en hacerse evidente:
trabajar más no siempre significa avanzar más.
Hay momentos donde el siguiente paso profesional no consiste en demostrar nuevamente cuánto puedes aportar al lugar donde estás.
Consiste en empezar a construir a la persona que serás después de ese lugar.
Referencias que sustentan estas ideas
Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41. Modelo de desequilibrio esfuerzo–recompensa.
Maslach, C. & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111. Explica el burnout desde la relación entre la persona y dimensiones del entorno de trabajo.
Colquitt, J. A. et al. (2001). Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. Investigación sobre justicia distributiva, procedimental, interpersonal e informacional.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D. & Johnson, E. C. (2005). Consequences of Individuals’ Fit at Work: A Meta-Analysis of Person–Job, Person–Organization, Person–Group, and Person–Supervisor Fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
Castilla, E. J. & Benard, S. (2010). The Paradox of Meritocracy in Organizations. Administrative Science Quarterly, 55(4), 543–676. Examina cómo una cultura que se considera meritocrática no necesariamente elimina sesgos en las recompensas.
Ara Mateix 
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